“市場永遠在變，但對優(yōu)質影響力資源的需求不會變”，CK（如涵文化CEO）一語擲地。
對于如涵來說，正是聚集了大量優(yōu)質的影響力資源，使其成為了紅人經濟時代的領跑者。
在CK看來，任何一個商業(yè)體都有底層邏輯，如涵的底層邏輯正是基于獲取優(yōu)質的影響力資源，并將其商業(yè)化。他認為，商業(yè)化就是商業(yè)價值的發(fā)掘過程，“優(yōu)質的影響力資源天生是有價值的，我們的角色是‘發(fā)掘者’” 。
不可否認，過去幾年，如涵在平臺服務版塊交出亮眼的成績單。以今年第三季度為例，如涵平臺服務收入為1.2億元，同比增長84%，這是平臺業(yè)務連續(xù)6個季度實現(xiàn)增長。
如涵的出現(xiàn)，重新定義了品牌服務機構的價值——它們是推動品牌在線上發(fā)展的一股重要力量，它們也在打造“品牌”。
但現(xiàn)在的如涵面對的是一個野蠻生長的市場。克勞銳指數(shù)研究院顯示，2015年，MCN機構數(shù)量僅160家，而到了2019年，MCN機構數(shù)量突破2萬家，4年間翻了數(shù)百倍。
因此，CK也提出了愿景。“不管未來如涵成為什么形態(tài)，我們的目標是，如涵依然是這個行業(yè)里面口碑最好的企業(yè)。”
紅人經濟的底層邏輯：內容、運營和商業(yè)
“紅人經濟的本質是影響力變現(xiàn)。無論商業(yè)形式怎么變，始終不變的底層邏輯，是將內容、運營和商業(yè)做好，這三方面相輔相成。”
這是CK對紅人經濟本質的理解。
首先，內容是把紅人的素材轉化為可以發(fā)在社交平臺上的作品。能夠打動粉絲的內容，更大程度取決于真實，而不是編導的編撰能力。所以如涵有一條價值觀——真實是最好的人設。
其次，運營本質上是讓優(yōu)秀的作品獲得更大的曝光，從而獲取更大的影響力。
再次，商業(yè)化是影響力的變現(xiàn)。在商業(yè)化過程中最重要的是，不能讓商業(yè)化透支紅人的影響力。
事實上，這三方面的內在聯(lián)系是一致的。比如，商業(yè)化內容要符合人設本身。
不過，基于影響力變現(xiàn)的前提，是先找到優(yōu)質的影響力資源。那么，在整個鏈條里，最有價值的便是“人”。首先是把人孵化出來，其次才是直播、開店、賣廣告、導流等商業(yè)化行為。
如涵紅人墻
如涵平臺業(yè)務的增長正是基于“人”以及附著在“人”身上影響力的增長。如涵第三季度財報顯示，其簽署的KOL，已從去年的146人增加到180人。
能夠實現(xiàn)迅猛增長，如涵的秘訣是什么？
CK向品觀APP舉例，清華能擁有那么多優(yōu)秀的人，并不是清華發(fā)掘人才的眼光最好，而是它的品牌效應。因為它是“第一學府”，所以優(yōu)秀的人都去了。作為孵化紅人的MCN機構來說，這一效應同樣適用。
一個紅人想要簽約機構，會先把市面上的機構了解一遍，了解完之后TA就會有自己的判斷了。“一個好苗子是很容易‘露頭’的，當機構都去找TA時，TA最終選擇誰，并不取決于機構的眼光有多好，絕大部分人都會基于品牌效應去做選擇。故而，品牌才是成功的核心點。”
如何將如涵打造成品牌？
品牌更強，更易得到優(yōu)質的資源。現(xiàn)階段，如涵正是要將“如涵”打造成一個超強品牌，讓優(yōu)質紅人在此聚集，形成正循環(huán)。
如何將“如涵”打造成品牌？
CK認為，品牌的本質是口碑乘以時間，做口碑沉淀。在如涵的生態(tài)里，打造好的口碑基于服務好兩類人群：KOL和商業(yè)客戶。
在服務KOL上，如涵正在走出自己的特色。
一方面，如涵正著力將內部打造成快樂的青色組織，以吸引更優(yōu)質的人才加入如涵運營KOL。
青色組織的理念，強調團隊的自主管理、身心完整和使命驅動。
如涵旗下紅人：寶劍嫂、溫婉、晁然
如涵的商業(yè)模式之下，未來服務的KOL會越來越多，需要不斷有合適的團隊來運營新的人群。如何既保持規(guī)模的增長，同時又不去降低它的效率？正是以去中心化的青色組織為主導，能鼓勵年輕人做自主管理，更大程度提升人才密度和效率。
另一方面，除了為KOL提供運營支持，如涵還幫助KOL對合作品牌進行甄別和篩選。
目前，如涵設立了產品評審會，對合作品牌進行專門的審核。評審有四個方面，包括產品本身的品質、品牌&研發(fā)背景、品牌在各媒體平臺信息&宣傳的模式和熱度以及銷售渠道的安全系數(shù)。
如涵目前給品牌分了多個檔位，包括S、A、B、C級等，例如，雅詩蘭黛、蘭蔻被認定為SS級。在對品牌評級之后，如涵會給把相關分析報告給到紅人們，讓他們來做選擇。在如涵系統(tǒng)內部，專業(yè)的評審團隊會協(xié)助紅人快速對于合作品牌建立基礎認知，而在通過評級初選后，KOL也會親身體驗產品。在一段時間的使用后，真正優(yōu)質的產品會出現(xiàn)在其視頻中分享給粉絲。
在服務品牌上，如涵則會從品牌需求出發(fā)，同品牌共創(chuàng)內容，助力品牌提高聲量。
例如，在與寶潔達成深度合作后，旗下全矩陣高顏值KOL以“用FAB無懼敏感”“不臉紅挑戰(zhàn)”等創(chuàng)意內容，全網種草，通過生活方式展示，助力寶潔旗下品牌First Aid Beauty快速打開中國市場。
又如，在一次與海藍之謎的合作上，如涵選擇微博平臺擴大聲量，頭部結合中腰部博主多維度推廣深度種草等，KOL內容展示使用感受及使用前后對比細節(jié)圖，突出產品細膩水乳感和優(yōu)質功效等，累積曝光量超過1200萬，互動量達到4萬+。
現(xiàn)階段，品牌對如涵的滿意度和認可度，是如涵最看重的。而基于這一理念，如涵合作的品牌數(shù)量直線上升。其第三季度財報顯示，如涵服務品牌從去年的845個增加到1423個，近乎翻倍。
據(jù)介紹，這1400多個品牌里，一線品牌占比達80%。此外，美妝品牌占比超70%，其中，以國際品牌居多，比如雅詩蘭黛、歐萊雅等。
“希望每年出現(xiàn)5-10個頭部紅人”
當前，如涵平臺業(yè)務的兩大變現(xiàn)方向，一方面助力品牌做好Marketing品宣；另一方面，通過紅人帶貨助力品牌銷售。帶貨的形式包含：直播、短視頻和輕店鋪。
在如涵看來，品宣和帶貨同等重要。品宣是品牌建設的必要手段，而促銷帶貨屬于品牌銷售體系的一部分。這兩者都是品牌需要去重視的。
以直播帶貨為例。CK認為，雖然業(yè)內都在講品效合一，但直播間更多的打折銷售行為屬于促銷。對于品牌而言，如果將直播間的打折促銷視為對品牌的一種消耗和透支行為，結合品牌日常的品牌建設活動，側重不同，會出現(xiàn)以下兩種情況：
其一，如果日常的品牌建設大于促銷時的品牌消耗，那么，消耗行為對品牌而言沒有太大傷害。
其二，如果日常的品牌建設以及品牌積累小于促銷的品牌消耗，那么從長期發(fā)展來看，對品牌不利。
本次天貓雙十一的美妝榜單也佐證了前面的判斷。國際大牌大量占據(jù)榜單的背后，源于其十幾年持續(xù)不斷的品牌建設。在這樣的背景下，直播是將已經積累的品牌勢能進行有效放大和收割，對于品牌力本身并沒有很大的影響。
當然，品牌投放的復雜性遠不止對于直播帶貨的選擇。
三年前，品牌在做推廣時，會猶豫要不要投社交媒體；而現(xiàn)在，沒有哪個品牌會拒絕社交媒體投放，品牌們猶豫的是要投放哪個平臺以及哪個紅人。如涵認為，時代在變，品牌對投放的需求也不盡相同。不過，真正有品牌建設思維的老板，其投放一定是立體跟多維的，全方位占領消費者心智。
如涵獲克勞銳頒發(fā)的“2019-2020 年度最具商業(yè)價值機構獎”
時代的變革，品牌的迭代，讓如涵也生長出多種能力。目前，如涵會基于多個平臺做建設，如微博、小紅書、抖音、快手等，幾乎每個平臺都布局有上百個KOL。
當然，對于如涵來說，未來依然有著不確定性，但始終充滿機遇。
比如，頭部網紅從去年9月的5個增加到今年的8個，未來“網紅經濟”的潛力還有多少，誰也不知道。對于旗下頭部紅人的期待，CK表示，“我們當然希望，所有的紅人都能發(fā)展成頭部，但這個愿望并不現(xiàn)實。”所以，如何將如涵的紅人矩陣打造成更健康良性循環(huán)的狀態(tài)是如涵一直在考慮的。
在不確定下，如涵依然會有一個貫徹始終的方向，即創(chuàng)造影響力，傳播更多美好。“這是如涵的使命，”他說。
