摘要 店長是化妝品店競爭的核心要素和關(guān)鍵指標(biāo)，因為店長不僅是門店管理和零售技術(shù)的教練，更是團(tuán)隊建設(shè)和持續(xù)發(fā)展的旗手。想要成為金牌店長，至少應(yīng)該具備如下十項專業(yè)技能
文/馮建軍（《化妝品觀察》主筆，廣東精實營銷管理顧問有限公司總經(jīng)理）
化妝品店的競爭，特別是連鎖店，競爭焦點(diǎn)不在于產(chǎn)品，而在于人才。
店長，則是競爭的核心要素和關(guān)鍵指標(biāo)，因為店長不僅是門店管理和零售技術(shù)的教練，更是團(tuán)隊建設(shè)和持續(xù)發(fā)展的旗手。
在零售行業(yè)中，很少聽到同行抱怨缺少明星產(chǎn)品，但卻經(jīng)常聽到大家對于缺少優(yōu)秀店長的詰問和悲嘆。一個優(yōu)秀的店長有多么重要，由此可見一斑。
如何孵化金牌店長顯得尤為重要，并成為了當(dāng)務(wù)之急。成為金牌店長的標(biāo)準(zhǔn)是什么？在筆者看來，至少應(yīng)該具備如下十項專業(yè)技能。
第一項：管理動線
一般的店長看動線，通常直接看主通道在哪里、主通道多寬、促銷堆位如何設(shè)置和陳列、不同的品類在動線延伸的過程中如何過渡等。
而金牌店長則不一樣，他們看動線，是通過看不同類型的顧客的走向，看顧客在不同駐留點(diǎn)的停頓時間，從而研究品類布局的合理性與過渡性、促銷區(qū)域設(shè)置和堆放的有效性、視角障礙及視覺疲勞的解決方案。
審視顧客走向，通常采用的是跟隨法。
在很多的門店里，將自己門店的顧客群進(jìn)行分析，然后每日隨機(jī)選擇一個具有代表性的顧客，進(jìn)行跟隨。再帶著打印在坐標(biāo)紙上的門店布局圖，從顧客入店伊始，便隨著顧客行動，畫出顧客的軌跡線，并標(biāo)注出顧客的每個駐留點(diǎn)以及駐留的時間長度，同時記錄下顧客在每個副通道中視線對貨架商品的掃視過程，研究顧客的視覺疲勞度（在視覺疲勞后，顧客通常眼睛直視，走出通道）。
日積月累，掌握了各種類型的顧客（年齡段、性別、層次）的行動軌跡線后，將同類顧客的軌跡線進(jìn)行合并，就能夠繪制出不同類型顧客在門店里的主要走向，有重合的、有不重合的。接著在不同顧客群的主動線上設(shè)置針對性的商品陳列或促銷堆位；同時在顧客較長時間的駐留點(diǎn)上，陳列重點(diǎn)推薦的商品或者懸掛有針對性的促銷提示（POP）。而在研究了副通道中視覺疲勞點(diǎn)后，可以在視覺疲勞點(diǎn)處改變商品陳列方式、調(diào)整過渡品種、加強(qiáng)促銷提示（如店長推薦等），甚至調(diào)整貨架長度等。
還可以經(jīng)常去看競爭對手和學(xué)習(xí)對象的門店。同樣的，看動線，也采用跟隨法。首先在坐標(biāo)紙上復(fù)制門店的布局圖（通常大型的門店都有布局提示圖，可以描繪），然后有目的地挑選要跟隨的顧客，記錄下軌跡線、駐留點(diǎn)和時間、視覺疲勞處等。研究別的門店在顧客的主要軌跡線上的促銷行為、在動線變化處的品類過渡、在駐留點(diǎn)上的商品陳列以及促銷陳列和提示、緩解顧客視覺疲勞度的方法等。在學(xué)習(xí)他人長處的同時，研究打擊競爭對手或者與競爭對手錯位促銷的方案。
第二項：管理陳列
很多店長看陳列只是簡單地看排面，看排面的量感，看排面的豐富度，看排面是否整齊，看排面是否有“老虎口”。而金牌店長還要研究排面的合理性、商品的關(guān)聯(lián)性與過渡性等。排面的合理性包括：排面的數(shù)量、排面的位置、排面的原則性。
金牌店長對于排面數(shù)的設(shè)定不是統(tǒng)一的，也不是隨意的。通常會根據(jù)銷售周期、供應(yīng)商的到貨周期、單品在不同季節(jié)的平均銷量等，計算出安全庫存，并根據(jù)安全貨架庫存量，調(diào)整單品的排面數(shù)。追求最優(yōu)庫存量而非最大庫存量。
排面的位置，也是要講究的，在既定的陳列原則下，如縱向陳列、價格帶順序、同一品牌集中陳列等。通過在不同季節(jié)的一段時期內(nèi)不斷地調(diào)整單品的陳列位置，計算不同單品的銷售彈性、銷售占比彈性、貢獻(xiàn)度彈性等，從而為每個單品找到合理的陳列位置。記住，并不一定是銷售最好的商品就得陳列在黃金位置上。
>>金牌店長要研究排面的合理性、商品的關(guān)聯(lián)性與過渡性等
同理，我們用這種方法來判斷和研究管理水平較高的外資企業(yè)的單品銷售狀況和銷售彈性等。
商品的關(guān)聯(lián)性和過渡性也是非常重要的。通常一條通道顧客不會來回走兩遍，因此一條通道兩邊的商品陳列，如果是同一品類須有關(guān)聯(lián)性，如果是不同品類須有過渡性。這樣做，一是可以滿足或者激發(fā)顧客在主訴求之外的關(guān)聯(lián)性需求，比如，我們通常會將洗發(fā)水、沐浴露、牙膏牙刷等個人護(hù)理產(chǎn)品陳列在同一通道內(nèi)，用面膜與眼膜的關(guān)聯(lián)性陳列來過渡護(hù)膚品類與身體品類，用日用品作為衛(wèi)生用品與家居用品的過渡等；二是提高顧客在店鋪內(nèi)尋找商品的便利性；三是避免顧客產(chǎn)生購物厭煩感或者不舒適的感覺，通常來說，顧客在瀏覽商品時都會有短暫的視覺殘留的，如果在品類過渡的時候太突兀了，顧客會產(chǎn)生心理落差，產(chǎn)生不適感，從而導(dǎo)致購物興趣消減，比如通常是用干濕紙巾類產(chǎn)品過渡到衛(wèi)生巾或嬰兒紙尿布，如果是牙膏牙刷直接過渡到衛(wèi)生巾或嬰兒紙尿布，則會顯得太過突兀。
每個品類的商品，都可以找到能夠與之關(guān)聯(lián)和過渡的品類或商品。建議建立每個品類商品的關(guān)聯(lián)關(guān)系和過渡關(guān)系表，從而更好地調(diào)整商品陳列。
第三項：管理商品結(jié)構(gòu)
看自己門店的商品，怎么看？看別人門店的商品，想看到什么？
一般的店長看自己門店的商品，多是看缺貨或者看陳列是否符合要求。
看別人的門店，多是看別人的價格是否更低，或者是看別人有什么新品而自己的門店內(nèi)卻沒有的。并通常以此作為所謂市場調(diào)查的結(jié)果，從而引進(jìn)新品或者調(diào)低售價。
店鋪經(jīng)營者和店長們都很少認(rèn)真剖析，別人比自己的店鋪多的商品是否是我們自己所真正需要的？或者自己的商品比別人的多，是否是沒必要的？ 或者自己缺少的商品，別人有沒有？
站在專業(yè)角度，審視商品結(jié)構(gòu)，主要看的是品類的寬度和深度。
品類的寬度，指的是品類的價格帶寬度。即某個品類的單品最高價和最低價之間的差價。
價格帶區(qū)間=（單品最高價－單品最低價）÷10
品類寬度太寬，指的是價格帶區(qū)間大于品類商品的最低價。這時候，我們須得淘汰最高價或者最低價商品，直至價格帶寬度低于最低價。
品類寬度太窄，指的是價格帶區(qū)間雖然低于本類商品最低價，但是由于價格帶寬度值太低，導(dǎo)致價格帶空白區(qū)間太多。這時候，我們就得考慮引進(jìn)更高價商品或者更低價商品，以加寬價格帶。
價格帶寬度決定后，我們就可以研究品類深度了。品類的深度，指的是在不同的價格帶區(qū)間內(nèi)的商品的個數(shù)。包括：品牌、規(guī)格、包裝、功能等。
當(dāng)對自己的商品結(jié)構(gòu)有了充分分析后，我們就會看自己門店的商品了，就知道我們在哪個品類的哪個價格帶區(qū)間的商品是多了還是少了，我們需要在哪個價格帶區(qū)間引進(jìn)或者淘汰多少個的商品。
除此之外，結(jié)合化妝品店的實際狀況，我們可以將商品結(jié)構(gòu)劃分為基礎(chǔ)品類、核心品類、戰(zhàn)略品類和補(bǔ)充品類四大區(qū)間，具體的劃分辦法如圖1所示。
這時候，我們再來看標(biāo)桿門店和競爭對手門店的商品結(jié)構(gòu)，就有了明確的目的性了。我們可以在別人的門店里找到我們所需要的價格帶的商品，并有針對地收集有效的商品信息，找到合理的供應(yīng)渠道，引進(jìn)商品。同理，我們也可以研究在各價格帶區(qū)間的商品的重復(fù)性，根據(jù)各單品的銷售表現(xiàn)，有目的地淘汰相應(yīng)的單品。
可能的話，我們還可以研究競爭對手門店的品類寬度和深度，找到我們與對手在不同價格帶區(qū)間的優(yōu)劣性，避實擊虛，以我們的優(yōu)勢產(chǎn)品打擊對手的弱點(diǎn)。
>>審視商品結(jié)構(gòu)，看的是品類的寬度和深度
第四項：管理商品價格
大家如果有興趣，可以做個簡單的調(diào)查，你會發(fā)現(xiàn)店長們通常都能記住別人比自己便宜的商品，卻記不住自己比別人便宜的商品。我們還會經(jīng)常碰到這種狀況，店長們很喜歡到競爭對手的門店抄價格，而且一旦發(fā)現(xiàn)別人的某些商品價格比自己門店的高，就會為自己找到銷售下降的最好理由和借口，要求相關(guān)部門降低商品售價，甚至是盲目跟價。
而店長們卻很少去思考，人家為啥價格會比我低？或者自己是否有比別人價格低的商品？如何把價格低的商品更好地展示和宣傳給顧客？店長們也很少去分析，我們的商品價格應(yīng)該降到什么程度才是合理的，是盲目跟價呢，還是有依據(jù)有目的的主動調(diào)價？
筆者看價格，不是看時點(diǎn)價格，而是看時期價格。不斷地定期選擇某些敏感商品或特定商品，進(jìn)行至少3個月的多次價格調(diào)整和跟蹤（其實每次的檔期降價商品，都是一次很好的價格試驗），在實施自己價格策略的同時研究競爭對手的價格策略。
>>看價格，不是看時點(diǎn)價格，而是看時期價格
第五項：服務(wù)顧客
很多店長看顧客，通常看的是顧客群的分布或者是消費(fèi)者的構(gòu)成等。比如：性別比例、年齡比例、社區(qū)分布、消費(fèi)層次等。甚至有些公司，請了所謂的顧問單位，做了一堆的所謂的市場調(diào)查，羅列了一大堆比例數(shù)據(jù)后，卻多數(shù)束之高閣，真正用于經(jīng)營支持的案例乏善可陳。
其實除了跟隨顧客看動線之外，更多的是看顧客的購物籃指標(biāo)（專業(yè)上稱之為客單件指標(biāo)）。
關(guān)于購物籃分析，筆者看過不少專業(yè)論述的書籍和著作。但多數(shù)要么講結(jié)果——告訴我們哪個商品與哪個商品關(guān)聯(lián)度最高；要么講重要性——告訴我們什么是購物籃分析，它是如何重要；要么用比較高深的高等數(shù)學(xué)，一堆數(shù)學(xué)符號堆砌出推理公式，然后設(shè)計一套分析工具，用于售賣給零售業(yè)者。
其實，購物籃分析的就是商品之間跨品類的關(guān)聯(lián)度。它用于關(guān)聯(lián)性促銷或者陳列配置。比如，最著名的“啤酒與尿布”。
我們對購物籃的分析很簡單。在每次做促銷陳列的時候，先根據(jù)促銷動機(jī)選擇促銷單品，然后針對每個促銷單品在某個銷售周期內(nèi)（通常是一個檔期）曾經(jīng)發(fā)生的客單進(jìn)行羅列，找出同單銷售中出現(xiàn)頻率最高的單品，進(jìn)行關(guān)聯(lián)性陳列。
多年以來，筆者一直有經(jīng)常巡店的習(xí)慣，除了屈臣氏、萬寧、絲芙蘭、莎莎，還有嬌蘭佳人門店，以及區(qū)域市場的連鎖標(biāo)桿門店。但是巡店并不是走馬觀花，在查看店鋪商品結(jié)構(gòu)和貨架陳列之外，最為關(guān)注的就是商品價格策略，當(dāng)然也會經(jīng)常買一些東西（主要是為了拿到小票和辦理會員卡）。除此之外，最常做的是收集顧客丟棄的購物小票，整理并導(dǎo)入數(shù)據(jù)庫，研究它們的客單價、商品價格、購物籃指標(biāo)等。
第六項：促銷推廣
我們先來看些等式：
銷售額 = 客單量×客單價
客單量 = 消費(fèi)者人數(shù) = 客流量×交易比例（商品吸引力指數(shù)）
客流量 = 顧客 = 來客數(shù) = 進(jìn)店人數(shù) = 潛在顧客數(shù)×商店吸引力指數(shù)
潛在顧客 = 目標(biāo)市場容量×商號吸引力指數(shù)
銷售額 =目標(biāo)市場容量×商號吸引力×商店吸引力×商品吸引力× 客單價
這里，商號吸引力指的是目標(biāo)市場消費(fèi)群（戶數(shù)/人口總數(shù)）有多少比例可以成為我們的潛在顧客。商號吸引力的提高，通常通過品牌宣傳、地面推廣、公益活動、媒體行銷等。
商店吸引力指潛在顧客有多少比例能夠走入我們的店鋪，成為我們的顧客。我們通常通過店外提示、廣場秀、購物班車、DM宣傳等提高商店吸引力。
商品吸引力指的是進(jìn)店的來客數(shù)中有多少比例成為我們的消費(fèi)者，實現(xiàn)了購買。商品吸引力的提高，更多地通過店內(nèi)活動實現(xiàn)，如店堂促銷、信息提示、關(guān)聯(lián)性陳列、叫賣等。
客單價的提高，常用的方法有捆綁銷售、買贈、加價購、換購、買100送100等。
回頭再看促銷，首先我們得回答一個問題：
我們促銷的動機(jī)、目的是什么？
通常動機(jī)都是銷售下降了，目的都是為了提升銷售。
那么，我們就得看看銷售額等式中的因子，是商號吸引力/商店吸引力/商品吸引力/客單價不夠呢，還是下降了，或者是哪個因子下降的比例最大？
那么我們促銷就有針對性了，就可以采取適當(dāng)?shù)拇黉N手段或者合理配置各種促銷資源，有目的地去提升某個銷售因子。也就不會頭痛醫(yī)腳了。
因此，看自己門店的促銷，就是看門店的促銷手段和資源配置是否與促銷的目的相匹配。
那么，如何看別人的門店促銷呢？
通常，我們都會收集競爭對手每一期的促銷手冊或DM單頁，分析其促銷的目的性，研究他們采取的促銷手段，并現(xiàn)場考察促銷行為的有效性。
對競爭對手有效的促銷方式，直接采取拿來主義；無效的促銷方式，在今后自己的促銷設(shè)計中避免采用。
第七項：團(tuán)隊建設(shè)
“以人為本”這是時下最流行的員工管理的思想。“以人為本”就是指從制度的制定和制度的執(zhí)行管理上，更多地從人性和員工心理上考慮制度的可執(zhí)行性和執(zhí)行的主觀能動性，使得員工們自覺自愿地執(zhí)行制度規(guī)范。而不是簡單地利用制度來管理員工和規(guī)范員工的行為。
話雖如此，但是又有多少身體力行的實踐者呢？多數(shù)的管理者把“以人為本”當(dāng)成了忽悠員工的“口號”了！
筆者“看”員工，看表情、看神情、看激情。從員工的神情和表情上看他們的工作狀態(tài)，通過員工心理分析，以從人性出發(fā)的不斷完善的制度規(guī)范，激發(fā)員工的工作激情。也就是說，更多地是從員工的視角上、設(shè)身處地地對員工行為進(jìn)行規(guī)范的規(guī)章制度在執(zhí)行過程中的員工反映。 “看”員工，不是為了處罰員工，而是更多地去思考員工之所以未能恪守規(guī)章制度的原因；去思考我們在規(guī)章制度的制定中，是否存在著太多的主觀隨意性，或者是簡單抄襲的拿來主義（很多企業(yè)規(guī)章制度的制定，都沒有充分考慮本企業(yè)的客觀實在，而是簡單抄襲外資企業(yè)或者所謂的標(biāo)桿企業(yè)）。
有這么一個案例：
某連鎖店的制度規(guī)定“員工制服的上衣下擺必須束在腰帶之內(nèi)”。于是，經(jīng)常能在各級管理干部的巡鋪記錄里看到“某員工著裝不規(guī)范，罰款50元”。我就納悶了，明文規(guī)定的制度，員工們也都十分清楚，很多化妝品店也是這么規(guī)定的，為什么員工違反這項制度的比例是最高的呢？
通過觀察，我們發(fā)現(xiàn)了三個原因：1.這種制服的穿著方式不時尚，現(xiàn)時流行的是上衣的下擺外露（多數(shù)為年輕員工）；2.身材不好，這種穿著方式很難看（多數(shù)為中年女工）；3.下擺內(nèi)穿，工作時不方便，礙手礙腳的（多數(shù)員工）。
制度是沒錯的，按同一規(guī)范著裝，對門店來說那是必須的。那就是“規(guī)范”的問題了，我們之前制定的著裝規(guī)范不符合現(xiàn)實的需求了。“世易時移，變法宜矣！”
于是，我們著手對制服的款式進(jìn)行了修改，改成了更適合下擺外穿的款式。襯衫下擺兩側(cè)裁剪成弧狀；T恤則前擺略短于后擺，并且在兩側(cè)開口。然后，我們調(diào)整了著裝規(guī)范，允許上衣下擺外穿。從此，因為“著裝不規(guī)范”而受處罰的員工，基本沒有了。
在看員工時，我還看到這么一個現(xiàn)象，公司制度規(guī)定“員工上班不得攜帶手機(jī)”。但是基本上每個員工人手一個。管理者們也管不過來了，法不責(zé)眾嘛。于是這項制度形同虛設(shè)。虛設(shè)的制度要它干啥？
經(jīng)過調(diào)查，制訂這項制度的動機(jī)有二：一是我們?yōu)榱朔辣I，員工的制服沒有設(shè)計口袋，員工無處置放手機(jī)，只能拿在手上，有礙觀瞻；二是員工隨身攜帶手機(jī)，如果電話太多，影響工作。
但是，我們設(shè)身處地地想一想，在如今的信息社會中，誰能夠脫離手機(jī)而生活、工作？反正我是不能，你能嗎？己所不欲勿施于人。于是，該連鎖店決定取消“員工上班不得攜帶手機(jī)”的規(guī)定，同時在制服上衣的袖子上設(shè)計一個專門的手機(jī)袋，方便員工置放手機(jī)。
還有個門店管理現(xiàn)象，相信很多讀者會深有同感。
君不見，有多少管理者和督導(dǎo)員“看”門店的時候，口袋里揣著一堆“罰單”，員工這里做的不好，扣50元，那里做的不好，罰100元等，一時之間“紅黃牌”滿天飛，搞得人心惶惶。于是，我們經(jīng)常會在門店看到一些一臉不快的員工，那多半是挨罰的，而沒挨罰的呢，是事不關(guān)己高高掛起，都是“打醬油的”，一點(diǎn)也沒起到“殺一儆百”的作用。
我們都知道，員工一旦挨罰，那可是直接的赤裸裸的現(xiàn)金支出，甚至一天的工資都不夠被罰的。那么員工自然心情不好了，表情不好了，狀態(tài)不好了，自然對商品粗暴，對顧客冷淡，甚至視若不見，工作效率自然不高，顧客所面對的就是了無生趣的商品陳列，冷若冰霜的銷售服務(wù)，門店的銷售業(yè)績提升自然也好不到哪里去。而且現(xiàn)實狀況下，處罰單個員工行為，對其他員工的“震懾力”基本沒有，甚至?xí)小靶挠衅萜菅伞钡母杏X。那么員工管理的最終目的，我們也就沒有達(dá)到了。
我們何不換位思維，變罰為獎？于是該連鎖店設(shè)計了一套只獎不罰的《積分卡管理辦法》。員工們按照積分比例分享績效獎金，并累積積分升級升職加薪。犯規(guī)扣分，不犯規(guī)則可以獲得積分獎勵。這樣一來，犯錯員工不再是赤裸裸的現(xiàn)金支出，不至于心情不快，而且雖然從當(dāng)前來看他在最終的績效分享中的比例降低了，但是他還有一段時間，可以爭取主動從其他方面獲得積分獎勵（例如主動導(dǎo)購等），也就是說他當(dāng)前犯錯沒有關(guān)系，還有立功的機(jī)會以彌補(bǔ)損失，也就是說我們也獲得了一次激勵員工的機(jī)會。
實施了《積分卡管理辦法》后，員工的工作主動性和積極性大大提高了（員工們會積極地尋找加分的機(jī)會，彌補(bǔ)損失），門店的管理水平也明顯提高了，員工們會相互指出或者提醒犯規(guī)的行為，以獲得集體加分的機(jī)會。典型的“挑逗群眾管群眾”。
第八項：氣氛營造
門店的氣氛營造，主要指聽覺、視覺、感覺。
聽覺，主要指門店的背景音樂、導(dǎo)購聲、叫賣聲、促銷信息廣播等。
視覺，主要指燈光、色彩、POP裝飾等。
感覺，指溫度、空氣、空間感、親切感等。
門店的氣氛設(shè)計與布置，應(yīng)隨著季節(jié)、促銷主題的變化而變化，烘托門店的銷售氣氛，突出促銷重點(diǎn)，并于不經(jīng)意間緩解顧客的購物疲勞度，使得顧客徜徉于商品的海洋中，所聞所視都能渾然一體。
以上種種，看起來都挺簡單，但是知易行難。
比如，大家都知道門店的背景音樂，應(yīng)該以輕松、舒適、自然的輕音樂為主，于不經(jīng)意間緩解顧客的購物疲勞，不必刻意去吸引顧客聆聽，分散轉(zhuǎn)移顧客對商品的注意力。可是，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，很多門店的背景音樂好像都成了流行歌曲的天下，更有甚者，還經(jīng)常能夠聽到迪斯科音樂。我想消費(fèi)者來門店不是為了聽流行歌曲的吧！
還有，色彩的搭配。屋外夏日炎炎，屋內(nèi)賣場氣氛布置的主色調(diào)是紅黃搭配，還嫌顧客“烤”得不夠？屋外北風(fēng)呼號，屋內(nèi)賣場氣氛布置卻是“清涼”的藍(lán)白色調(diào)，顧客一進(jìn)賣場，迎面兜頭一瓢“冷水”？我想，如果我是消費(fèi)者，來到這種門店，我的消費(fèi)欲望立馬縮減一半，或者沒了額外的消費(fèi)沖動了。
筆者還見過，很多門店認(rèn)為某些時段顧客不多，為了節(jié)約費(fèi)用，在該時段關(guān)燈（部分）、關(guān)空調(diào)。其實，我認(rèn)為，門店的燈光和空調(diào)不僅僅是為顧客服務(wù)，它同時也為我們的員工服務(wù)。試想想，我們的員工如果處于相對昏暗的燈光、不適的溫度條件下工作，他們的心態(tài)和工作狀態(tài)必然不會處于較佳的狀況，那么他們對商品的維護(hù)、顧客的服務(wù)等，必然做的不到位，必然最終是要影響銷售業(yè)績的，最終是得不償失。
類似案例還有很多。這都是店長們及其管理者的意識問題。很多事情其實很簡單，只需要我們在做事之前，能夠換位思維，多研究消費(fèi)者、員工心理。
第九項：現(xiàn)場管理
化妝品店現(xiàn)場的管理不僅僅包括：現(xiàn)場衛(wèi)生、商品陳列、服務(wù)規(guī)范、門店考勤、早晚例會、試用裝促銷品管理，還包括門店照明、空調(diào)，以及收銀、現(xiàn)金管理等事項。
這里，筆者主要以照明和空調(diào)為例進(jìn)一步說明。
第一，從照明上來說，不僅要考慮到店鋪亮度、商品陳列的需要，更需要注意的則是節(jié)能。很多門店為了省電，經(jīng)常地某些時段關(guān)燈。其實那是最笨的辦法。照明節(jié)能通常可以通過安裝節(jié)能設(shè)備，來降低20%至25%的耗電量（主要是降低整流器的熱能損耗）。但是對于門店來說，最重要的是要及時更換老化的燈管或燈泡。由于更換燈管是需要一定的購置費(fèi)用的，很多店長為了節(jié)約費(fèi)用，在燈管忽亮忽暗的時候，總是忍著、堅持著，等到燈管完全不亮了，才考慮更換。其實，燈管老化后，一方面管內(nèi)粒電子減少，為了達(dá)到啟動發(fā)光的目的，燈絲只得加大電流，這樣消耗的電能就隨著加大，所以燈管老化后耗電量是很大的；另一方面，燈光在忽亮忽暗的時候，不斷地重復(fù)啟動，那也是最耗電的，因為開啟日光燈的瞬間耗電量相當(dāng)于這盞日光燈一小時的耗電量。
第二，對空調(diào)來說，最重要的是恒溫控制。在筆者到訪的很多門店當(dāng)中，使用空調(diào)，店員們基本都是圖簡單，一開機(jī)就直接定位在最低的（16℃）溫控狀態(tài)。我們都知道，現(xiàn)在的空調(diào)都具備恒溫控制設(shè)計，當(dāng)室內(nèi)溫度降到所設(shè)定的恒溫狀態(tài)時，機(jī)組會自動停機(jī)，等到室內(nèi)溫度超過恒溫狀態(tài)時，再自動開機(jī)制冷。如果我們將溫控設(shè)置在室溫?zé)o法達(dá)到的較低狀態(tài)時，空調(diào)機(jī)組將無法自動停機(jī)休息，于是一方面空調(diào)的耗電量增加了，另一方面制冷機(jī)組的使用壽命也減少了，甚至故障率也增加了。
我想只要持之以恒做好了以上工作，門店的節(jié)能減耗就基本能夠?qū)崿F(xiàn)了，大可不必通過關(guān)燈關(guān)空調(diào)來省電了。
第十項：零售技術(shù)
眼下，伴隨著鋪租、人工成本的飛速上漲，如何提升店鋪經(jīng)營能力，優(yōu)化和提升自身的錯位競爭優(yōu)勢，已經(jīng)變得刻不容緩。
除了厘清店鋪定位、梳理好商品結(jié)構(gòu)和品項設(shè)計之外，快速全面掌握和運(yùn)用店鋪的零售技術(shù)，則顯得尤為重要。如圖3所示，金牌店長務(wù)必要從門店生意的提升技巧開始著手工作。
在圖3中，我們不難看出：客單價=銷售總額/客單數(shù)
客單價即平均單票銷售額，是個人銷售業(yè)績和店鋪整體銷售業(yè)績最重要的影響因素之一。客單價的數(shù)據(jù)分析和單票銷售多件的搭配特點(diǎn)可以判斷出員工個人的附加銷售能力、名品優(yōu)勢、品類特性，以及店鋪陳列的有效性等。
同理，連帶率=銷售商品件數(shù)/客單數(shù)=客單件
達(dá)成高業(yè)績指標(biāo)不在于你服務(wù)了多少顧客，而在于你從顧客身上挖掘出了多少潛在消費(fèi)。這種在目標(biāo)消費(fèi)者真正購買他需要的產(chǎn)品之外，創(chuàng)造并發(fā)現(xiàn)其他沒有被滿足的需求，通過挖掘和利用而達(dá)成的銷售稱為連帶銷售。連帶率分析可以反映員工附加推銷能力、貨品組合合理性及顧客的消費(fèi)心理。
所以，為門店業(yè)績和團(tuán)隊成長負(fù)責(zé)，作為金牌店長則必須熟練掌握和巧妙應(yīng)用的三大門店參數(shù)主要包括：來客數(shù)、件單價、客單件。
